Finepsyhology

На примерах с футболистами, хирургами и разведчиками хорошо видны два отточенных временем правила командной организации, принципиально важных для эффективной работы команд.

Первый из них – это уже хорошо известное правило минимального оптимального размера команды. Мало что так разрушительно действует на командное взаимодействие, как "лишние люди", те, кому вовсе нет необходимости там находиться.

Второе, прямо связанное с этим правило создания эффективных команд – это точное позиционирование участников, определение каждому своего особого места и своей роли в командной работе.

Что можно сказать, например, о футбольной команде, в которой играют одни вратари, или о хирургической команде, в которой собрались только высококвалифицированные анестезиологи и хирургические сестры? Это даже не смешно. А как быть с теми многочисленными случаями из практики российского бизнеса. Когда при знакомстве с управленческой командой (как они сами себя называют) производственно-коммерческой фирмы оказывается, что все ее члены - классные инженеры, но в ней нет ни одного специалиста по продажам или маркетингу. Соответственно. Все совещания такой команды сводятся к обсуждению технологических проблем производства. Аналогичные ситуации можно увидеть в рекламных агентствах, управляемых командами художников и дизайнеров, в торговых компаниях, формирующих команды из компьютерных специалистов или товароведов, и т.д.

Состав конкретной команды, равно как и определение необходимых для эффективной работы именно данной команды ролей и позиций - это тонкие вопросы, которые каждый раз решаются индивидуально и практически не имеют универсальных рецептов. Эта уникальность объясняется еще и тем, что команда создается не только под конкретную задачу, но и под конкретного руководителя, лидера, и от особенностей этого человека зависит многое в принимаемых относительно команды решениях.

Но, напомним, команда обычно необходима организации как новый и мощный ресурс в ее развитии как раз в те моменты, когда там явственно возникают проблемы с ответственностью за исполнение и достижение желаемых результатов. И команды должны, прежде всего, стать образцовым инструментом для достижения целей.

Запрос на команду - и это совершенно естественно - обычно не возникает в тех случаях, когда руководитель вполне успешно справляется с ситуацией, держит ее под контролем, своевременно успевает принимать необходимые управленческие решения и доволен инициативой и активностью своих сотрудников. Потребность в команде начинает созревать, когда руководитель вдруг замечает, что он завален грудой текущей информации, что к нему неделями пробиваются люди для обсуждения назревших у них вопросов и что сотрудники перестают проявлять активность, не получая прямых руководящих указаний. Все эти признаки могут быть не связаны с тем, что руководитель организации непрофессионально исполняет свои обязанности, - гораздо чаще это следствие того, что организация выросла, либо ее деятельность изменилась, усложнилось и увеличилось количество информации, которую нужно усвоить и переработать для принятия оптимальных решений, появились новые факторы вроде возросшей активности конкурентов и т.д. - но охватить все это разом и найти оптимальные решения у одного человека просто физически не хватает времени и сил.

Команда в таких случаях выступает как спасение и как двигатель прогресса просто потому, что создает возможность перераспределить нагрузки, связанные с информацией и с ответственностью за принимаемые решения, сразу на несколько человек. Но - именно создает возможность. Эти проблемы вовсе не решаются автоматически простым "призывом под знамена" еще нескольких менеджеров или сотрудников организации. Для того чтобы задействовать потенциал команды, руководитель должен осуществить процесс, почитаемый за одно из высших искусств эффективного управляющего - процесс делегирования.

Чем отличается "делегирование" от более привычного в нашей практике процесса "раздачи слонов"? "Раздача слонов" в традициях российского управления - это обычная постановка задач, как правило не подкрепленная ресурсами (поди туда, не знаю куда, достань то, не знаю что, а как ты это достанешь - сам думай), но зато подкрепляемая открытой или скрытой угрозой санкций: если не выполнишь, то . В процессе делегирования, как это следует из самого термина, руководитель обязан не просто поставить задачу - он должен определить цель и желаемый результат, но главное - он обязан поделиться своей властью для ее выполнения. Это может быть право на получение необходимой информации, или право использования самостоятельного бюджета, или право принятия решений на том уровне, который находился ранее в исключительной компетенции первого лица (прием и увольнение сотрудников, например).

Участники конфликта
Другой основной элемент социального конфликта — его участники. В конечном счете, конфликта ими всегда выступают индивиды со своими интересами, целями и ценностями. Однако общественная жизнь не сводится к взаимодействию отдельных индивидов. В обществе действуют различные социальные группы, общности, народы, политические образования, юрид ...

Проявление характера. Характер и темперамент
Характер, как и темперамент, обнаруживает зависимость от физиологических особенностей человека, и прежде всего от типа нервной системы. Свойства темперамента накладывают свой отпечаток на проявления характера, определяя динамические особенности их возникновения и протекания. В конечном счете черты темперамента и характера образуют практ ...

Функции лидера молодежной неформальной группы
Нормальное функционирование молодежной неформальной группы обусловлено выполнением лидером ряда важных, необходимых группе социально-психологических функций. В литературе выделяется пять основных функций лидера молодежной неформальной группы: · Организаторская функция лидера заключается в том, что он создает, организует и руководит де ...